成果主義に追われ、非正社員が急増、相次ぐ不祥事に、上からは改革の掛け声ばかり。どうすれば日本的強さの基盤を取り戻せるのか。先進企業から赤字会社まで本気で取り組んだ成功・失敗経験から生んだ「スポンサーシップ経営」を提唱。

なぜ社員はやる気をなくしているのか
働きがいを生むスポンサーシップ

定価:本体800円+税
発売日:2010年03月03日
ISBN:978-4-532-19536-6
並製/A6判/320ページ
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成果主義に追われ、非正社員が急増、相次ぐ不祥事に、上からは改革の掛け声ばかり。どうすれば日本的強さの基盤を取り戻せるのか。先進企業から赤字会社まで本気で取り組んだ成功・失敗経験から生んだ「スポンサーシップ経営」を提唱。

命令型リーダーシップからの転換、信頼のセーフティネットを築く、仲のいい喧嘩ができる質の高いチーム、不満分子の隠れたやる気に火をつける――など、進化し続ける組織を具体的に提示します。

目次

  1. はじめに

    プロローグ 何によって人は動くのか――「つくり込み」の変革プロセス
    事実に対する誠実さを奪う“精神論”/恐ろしいのは“善意の抵抗勢力”/「儀式」にすぎない意識改革/内発的動機とプロセスのつくり込み/他2項

    第1章 なぜ社員は主体性をなくしているのか――内発的動機が失われた理由
    1 消滅した「おやじ文化」
    希薄になる人間関係/正の側面と負の側面/メール文化の躍進/増えるデータ系情報、減る非データ系情報
    2 失われる対話
    伝承されない知恵や技能/対話や議論ができない上司の弊害/対話で答えを一緒につくる/他2項
    3 自分の役割・組織への引きこもり
    効率化の嵐と仕事の細分化/大局観が育たない/世界最低レベルのロイヤリティ
    4 劣化する組織風土・体質
    「風通しが悪い」とはどういうことか/氷山の下の変革/「つくり込み」は氷山の下で

    第2章 閉塞感を打ち破る――進化の「価値観」を共有しよう
    1 健全な組織ほど問題が見えている
    問題は「ないことになっています」/問題があることは問題なのではない/サラリーマンの美学が組織を腐らす
    2 内発的動機があれば業績はついてくる
    何が主体性を殺しているのか/組織は生き物、変わらなければ死んでしまう/組織人が思考停止に陥る理由/組織の「官僚化」を測るバロメーター/他1項
    3 閉塞感を打破する協力と支援
    社員を蝕む“組織の論理”/対策は打つが、本当の問題は見えてこない/現場が考え抜いている会社は強い
    4 引き算ではなく足し算の人間観を
    理想像を前提とした人間観に問題がある/答えを一緒につくるマネジメントへ/「進化の価値観」を共有する

    第3章 不満分子の隠れたやる気――関心を内発的動機に変える
    1 不満はやる気の裏返し
    「愛情」の反対は「憎しみ」よりも「無関心」/役員層の内発的動機を高める/対話で不満を内発的動機に変える/他3項
    2 意識改革では変われない
    「変えていくこと」に無関心な経営者は少ない/上と下とでは見えている「問題の絵」が違う/「変えるべきもの」は「部下の意識や姿勢」ではない

    第4章 経営と仲間への信頼感――内発的動機が引き出される条件づくり
    1 潜在的な力を引き出す
    トップに変えていく意志がない場合/「問題外の会社」はどういう会社か/「一生懸命」と「士気が高い」は別物/好業績のときは問題が放置されがち/他2項
    2 セーフティネットをつくる
    「場」があれば、共感し合える人は見つかる/「誰も助けてくれない」という怖さ/支援なしには問題提起もできない/他6項

    第5章 リーダーシップからスポンサーシップへ――内発的動機を引き出すトップの役割
    1 「強いリーダーシップ」が逆効果を生む
    考え抜く人が育つ組織をつくる/社長の役割を過大評価することは危険/スポンサーシップを理解すれば、トップの役割がわかる/他1項
    2 一人ひとりを主役に演出する
    変わり続ける組織の因子とは?/新しいリーダーの「黒子的・世話役的役割機能」/変革の当事者をたくさんつける
    3 スポンサーシップの機能
    1)セーフティネットづくり/誰かが必ず支えてくれる安心感/ある保険会社の行動宣言/2)対話でビジョンを描き、共有する/3)「対話力」で一緒に答えをつくる/4)当事者としての姿勢と自己革新
    4 幹部陣のプロフェッショナルなチームワーク化
    「スポンサーシップ研究会」を定期的に開く/自分のテリトリーに安住する部課長たち/「場」の提供で抵抗勢力を防ぐ/他1項

    第6章 「仲のいいけんか」ができる組織――チームで内発的動機を喚起する
    1 質の高いチームワークをつくる
    人は孤立しては存在しえない/「仲のいいけんか」ができているか/チームワークの質を高める努力
    2 味方として厳しく向き合う
    厳しい中身を、温かく伝える/議論を繰り返し、腹の底から目的を共有する/みんなが当事者になる
    3 世話人の果たす「参謀機能」と「コアネットワーク」
    主体性と知恵を生かす会社へ変わる五つの条件/世話人とは/参謀機能とは/コアネットワークとは

    第7章 変革の新しい進め方――最小単位で成功例をつくる
    1 変革の基本単位
    会社全体が変革の基本単位だと考えられてきたが/トップのコミットメントを得られないケースも/変革を小さく生んで大きく育てる/他1項
    2 スポンサーシップと変革の成功確率
    スポンサーシップの四つの象限/成功確立〈レベル1〉――理解度も関心度も低い/成功確立〈レベル2〉――関心は薄いが理解はしている/成功確立〈レベル3〉――関心度が高い〈ある強権的社長のケース〉
    3 トップの役割と条件
    最小単位のトップのコミットメントがあればいい/部や課の小組織のトップも大きな影響力を持つ/「緩やかな承認」と「一定の自由度」を確保する/他2項

    あとがき

著者・監修者プロフィール

柴田 昌治(しばた まさはる)

株式会社スコラ・コンサルト代表
東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始めた学生起業家のひとり。30代の頃にはNHKテレビ語学番組の講師を務めるなど幅広い経験を持つ。ビジネス教育の会社を設立後、企業風土・体質の改革に独自の手法を考案し実践している。

※本データは、小社での最新刊発行当時に掲載されていたものです。

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